一、企業(yè)簡介：

深圳信立泰藥業(yè)股份有限公司成立于1998年，2009年在深交所上市（股票代碼：002294），是集醫(yī)藥產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)、銷售于一體的綜合性醫(yī)藥集團。自2013年起，信立泰連續(xù)多年入選“中國競爭力醫(yī)藥上市公司20強”，2017年、2018年，連續(xù)兩年入選“中國研發(fā)創(chuàng)新力醫(yī)藥上市公司10強”。

 二、項目基本信息

• ?企業(yè)全稱：深圳信立泰藥業(yè)股份有限公司
• 項目名稱：數(shù)據(jù)分析系統(tǒng)（FinReport+FinBI剛剛上線）
• 平臺報表總量：300+（包含大屏可視化）
• 平臺月訪問量：報表訪問次數(shù)10000+、訪問用戶數(shù)700+

三、項目背景

1、信息化戰(zhàn)略：

     隨著信立泰企業(yè)的不斷發(fā)展，公司管理的需求倒逼業(yè)務(wù)系統(tǒng)不斷引入。經(jīng)營數(shù)據(jù)的不斷積累使得企業(yè)的信息化成為企業(yè)進行技術(shù)改造及提高企業(yè)管理水平的重要手段。信立泰因之而制定了對應(yīng)的信息化戰(zhàn)略，主要任務(wù)是最大限度的利用現(xiàn)代計算和通信技術(shù)加強企業(yè)信息管理，通過企業(yè)擁有的人力、物力、財力、設(shè)備、技術(shù)等資源的調(diào)查了解，建立正確的數(shù)據(jù)，加工處理并編輯成信息資料及時提供給領(lǐng)導(dǎo)及管理層，以達到輔助決策，不斷提高企業(yè)的管理水平和經(jīng)濟效益的目的。

2、數(shù)據(jù)應(yīng)用現(xiàn)狀：

    總覽企業(yè)的數(shù)據(jù)應(yīng)用，存在以下幾個方面的問題。

歷史數(shù)據(jù)、業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)沒有得到有效利用：

   信立泰的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)分布在多個業(yè)務(wù)系統(tǒng)中，彼此間獨立性太強，雖然上線SAP系統(tǒng)，但是還是需要業(yè)務(wù)導(dǎo)出數(shù)據(jù)，線下用Excel分析，形成了“信息孤島”。數(shù)據(jù)分析方法還停留在傳統(tǒng)的Excel模式，例如財務(wù)報表（收入、預(yù)算）、銷售報表（發(fā)貨、市場）、生產(chǎn)（質(zhì)量、庫存、銷量）所有業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)全部都是線下Excel加工數(shù)據(jù)，形成報告，郵件發(fā)送給領(lǐng)導(dǎo)。每月必須要做報告及匯報上月情況，同時必須有時間節(jié)點，想要對企業(yè)數(shù)據(jù)作長時段跨系統(tǒng)的分析非常困難。

財務(wù)分析內(nèi)容及時性準確性差難以支撐管理需要：

   財務(wù)是企業(yè)關(guān)注的重點，以往需要專人線下收集整理加工數(shù)據(jù)，耗時五天才能出結(jié)果。業(yè)務(wù)員工作壓力大，管理者不能及時拿到問題分析報告，且出現(xiàn)了錯漏后整個工作需重來一遍。

核心業(yè)務(wù)進銷存缺乏工具進行統(tǒng)一管理

   為了提高經(jīng)管效率實現(xiàn)更高利潤，企業(yè)決策者要對進銷存業(yè)務(wù)的計劃、進度變化和結(jié)果達成了然于胸。歷史狀態(tài)采購計劃達成和庫存報告需要從SAP中導(dǎo)出數(shù)據(jù)，銷售數(shù)據(jù)需要從CRM系統(tǒng)中導(dǎo)出數(shù)據(jù)，再進行人工整理分析。決策者作決策調(diào)整需要三個部門的報告完成后才能進行。往往是在業(yè)務(wù)問題發(fā)生之后才有了“問題報告”，決策者急需一個統(tǒng)一的管理工具獲得及時準確的經(jīng)營信息。

四、應(yīng)用場景與價值

信立泰針對決策者、管理者、和業(yè)務(wù)人員的需求，建立了包括基礎(chǔ)架構(gòu)層、現(xiàn)場支持層、運營管理層、決策管控層和系統(tǒng)接入層的信息化治理體系，冀此滿足企業(yè)經(jīng)營和業(yè)務(wù)管理各方面的需求；

信息化治理體系：

基于帆軟報表，核心進行生產(chǎn)、銷售、財務(wù)、質(zhì)量及物控、HR五大類別的分析，完成的報表目錄板塊如下：

場景一：財務(wù)分析

痛點/需求：

歷史狀態(tài)財務(wù)部門要從系統(tǒng)中導(dǎo)出基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，然后在Excel進行加工，至少5天做收入報告，常常加班，帶來了如下需求：

    （1）集團財務(wù)數(shù)據(jù)需專人定時整理，人力成本高。希望把業(yè)務(wù)人員從機械的工作中解放出來，聚焦到問題分析工作上；

    （2）財務(wù)計劃數(shù)據(jù)和歷史數(shù)據(jù)作集成對比分析，可直接了解到某部分某月的預(yù)算執(zhí)行情況，并根據(jù)規(guī)則設(shè)立預(yù)警；

    （3）給管理者提供實時的財務(wù)數(shù)據(jù)跟蹤，包括庫存收入、應(yīng)收賬款、預(yù)算完成和重點產(chǎn)品銷售達成的情況以了解全局財務(wù)狀況。

解決過程：

首先打通系統(tǒng)數(shù)據(jù)，將用以收集整理數(shù)據(jù)的專人解放出來專門作分析，建立財務(wù)明細數(shù)據(jù)填報表，出現(xiàn)錯漏后通過填報表進行修改，解決數(shù)據(jù)準確性的問題。

再通過帆軟報表對應(yīng)收賬款、新專藥銷售出庫收入、集團銷售出庫收入、收入預(yù)算完成情況、三大重點產(chǎn)品情況 進行展示分析，帶來如下效果：

財務(wù)預(yù)算：

財務(wù)收入：

整合領(lǐng)導(dǎo)層關(guān)注的庫存收入、應(yīng)收賬款、預(yù)算完成和重點產(chǎn)品銷售達成板塊中的核心指標，建立駕駛艙，提供給領(lǐng)導(dǎo)層進行分析決策。

價值

（1）節(jié)省每月5天以上人工及時間成本；

（2）避免數(shù)據(jù)在傳輸過程中出錯，即使基礎(chǔ)數(shù)據(jù)有誤，修改也更為便捷，可實時進行更新；

（3）便于領(lǐng)導(dǎo)層隨時查看收入執(zhí)行信息，保證決策及時性。

場景二：物控分析

痛點/需求

GMP要求醫(yī)藥的整個生產(chǎn)過程需要進行嚴格的質(zhì)量控制，同時為了滿足生產(chǎn)和銷售端的需要，需要控制運輸、檢驗和庫存利用的效率在合理范圍內(nèi)，而控制數(shù)據(jù)的前提是及時的了解數(shù)據(jù)。因此有了如下需求：

（1）以往的物料到貨及時率需要兩個部門共同完成，各自完成后還要進行核對-調(diào)整-核對的程式工作。需要針對物流到貨情況作過程監(jiān)控，集成一個分析看板滿足管理層對數(shù)據(jù)分析、及時性和準確性的要求；

（2）對于物料不能及時滿足生產(chǎn)的問題，需要綜合考慮物料到貨及時率和檢驗及時率，以確定問題具體出現(xiàn)在哪一環(huán)節(jié)，讓管理者能夠找到解決問題的抓手；

（3）企業(yè)有多個廠區(qū)，要針對性調(diào)整生產(chǎn)或采購計劃，除了物料的運輸和檢驗之外，還需要對各廠區(qū)的產(chǎn)成品庫存數(shù)據(jù)，如庫容占比等做到及時獲取實時更新。讓管理層和決策層對采產(chǎn)計劃調(diào)整的背景信息有通盤了解。

解決過程

   對接WMS，TMS等系統(tǒng)數(shù)據(jù)，調(diào)研采購、物流等部門對于到貨相關(guān)指標的定義和口徑問題，選定統(tǒng)一的指標進行實時展示。讓管理層可以對物料的到貨及時率了然于胸，針對經(jīng)常推遲到貨的物流，可以針對性的采取措施改善。

    再對接SAP里導(dǎo)相關(guān)數(shù)據(jù)，大亞灣統(tǒng)計匯總大坪兩個廠區(qū)的，對成品庫存及銷售情況直接做分析展示。對于需要做數(shù)據(jù)補錄的，通過填報-校驗-審核機制來保證數(shù)據(jù)準確性。通過主數(shù)據(jù)和信息服務(wù)總線實現(xiàn)實時更新，實時查詢。例圖略。

價值

（1）生產(chǎn)、庫存、銷售能夠?qū)崟r獲取產(chǎn)品庫存信息，及時做業(yè)務(wù)決策及計劃。并且每月還可以節(jié)省4-5天以上人工及時間成本。

（2）每月還可以節(jié)省1-2天以上的人工及時間成本，避免數(shù)據(jù)在傳輸過程中出錯，即使基礎(chǔ)數(shù)據(jù)有誤，WMS修改也更為便捷，可實時進行更新；

場景三：銷售分析

痛點/需求

銷售數(shù)據(jù)分析是企業(yè)決策者進行決策調(diào)整的起點，對于企業(yè)經(jīng)營中的異常信息首先實現(xiàn)及時的問題暴露。接下來進行相關(guān)模塊的問題分析，如采購、生產(chǎn)質(zhì)檢等實現(xiàn)問題追蹤。做出決策調(diào)整后有要以銷售數(shù)據(jù)來了解調(diào)整后效果如何。再結(jié)合企業(yè)實際，信立泰的銷售分析產(chǎn)生了兩大類的需求：

（1）及時準確的銷售分析駕駛艙，展現(xiàn)當月、季度和年度的發(fā)貨報告和銷售業(yè)績報告；

（2）針對企業(yè)的重點銷售業(yè)務(wù)，三大產(chǎn)品銷售趨勢做專門的分析，了解不同區(qū)域的銷售結(jié)構(gòu)，銷售達成和計劃對比情況等，滿足銷售部門管理者分析決策的需要；

解決過程

通過直接對接CRM數(shù)據(jù)底層，上線FinBI自助分析系統(tǒng)跟現(xiàn)有FinReport集成使用，IT做底層數(shù)據(jù)加工，各地銷售代表及業(yè)務(wù)人員，自助分析業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，能夠迅速及時掌握銷售情況及流向分析。

銷售駕駛艙：

銷售月報

價值

（1）銷售管理層能夠?qū)崟r獲取銷售總覽信息以及三大重點產(chǎn)品銷售信息，及時做業(yè)務(wù)決策及計劃。

（2）在一張駕駛艙中集成多個模塊的分析內(nèi)容，通過交互操作實現(xiàn)各個維度組合后的分析，滿足了領(lǐng)導(dǎo)對信息豐富度的要求。

場景四：HR分析

痛點/需求

    企業(yè)管理中的最小單位是個人，決策調(diào)整和管理優(yōu)化需要對人力情況做整體分析后，結(jié)合業(yè)務(wù)分析結(jié)果進行調(diào)整以達到最終提高人效的目的。因而需要對企業(yè)的人力基礎(chǔ)數(shù)據(jù)、人員變動情況以及人員構(gòu)成等做分析。

解決過程

    通過綜合分析集團人員情況，統(tǒng)計各廠區(qū)及子公司人數(shù)，各業(yè)務(wù)部門（入、離、調(diào)、轉(zhuǎn)）情況，直接從系統(tǒng)抓取，達到數(shù)據(jù)的準確性與及時性。

人員狀態(tài)分析

人員變動匯總分析

價值：

（1）作為企業(yè)人效提升的落腳環(huán)節(jié)，提供及時準確的人力資源數(shù)據(jù)為領(lǐng)導(dǎo)層決策調(diào)整做支撐，整個時效性節(jié)省每月2-4人天。

（2）管理決策調(diào)整后對企業(yè)的人力資源結(jié)構(gòu)、狀態(tài)等有及時的數(shù)據(jù)可供參考，保證了在人力資源出現(xiàn)結(jié)構(gòu)化問題之前管理層和決策層就可以有效得知。

五、項目總結(jié)/心得

（1）細節(jié)決定成敗

溝通業(yè)務(wù)需要，需要業(yè)務(wù)人員闡述后，開發(fā)人員進行確認，如有問題進行調(diào)整再確認這個過程。以此避免業(yè)務(wù)與技術(shù)之間存在溝通與理解的誤差，避免了（技術(shù)人員，業(yè)務(wù)人員）都只站在了自己的角度上思考，即業(yè)務(wù)需求溝通得換位思考。

（2）成于思，毀于隨

    當在開發(fā)財務(wù)預(yù)算需求的過程中，理解業(yè)務(wù)需求對技術(shù)人員的重要程度為重要因素之首，在技術(shù)人員開發(fā)過程中必須嚴格遵循業(yè)務(wù)需求（業(yè)務(wù)邏輯），不能按照技術(shù)人員的個人理解及想法，技術(shù)人員（怎么偷懶怎么來），導(dǎo)致開發(fā)出來的東西不是業(yè)務(wù)想要的，數(shù)據(jù)核對，必須站在客觀的角度核對數(shù)據(jù)，不能偏袒任何一方，例：開發(fā)邏輯全部按照業(yè)務(wù)需求，數(shù)據(jù)核對不準確，最終查出原因，業(yè)務(wù)有一些細節(jié)性邏輯沒有考慮到，導(dǎo)致數(shù)據(jù)異常，這就是業(yè)務(wù)溝通沒考慮到。例：技術(shù)人員對于業(yè)務(wù)理解的邏輯寫法錯誤，導(dǎo)致數(shù)據(jù)有誤差，及時更正，是誰的責(zé)任必須及時指出，給與改正。

（3）對需求達成共識是保證項目進度的前提

   做銷售一期的項目時因為沒有經(jīng)驗，需求確認的時候出現(xiàn)了以下問題：

1.需求調(diào)研時未確認報表的取數(shù)來源，沒有數(shù)據(jù)字典，數(shù)據(jù)庫方面無人支持。

2.需求溝通時沒有提供報表模板。

3.要求業(yè)務(wù)部門寫具體的需求文檔未達成。

    最終項目開始面對完全陌生的數(shù)據(jù)庫陌生的表，只能通過不斷的摸索和crm系統(tǒng)進行不斷重復(fù)的核對才能慢慢完善邏輯。當按照模板做完要求業(yè)務(wù)部門測試時，就會有源源不斷的修改新增刪除之類的需求提出。最終一期項目延后半年上線，之后調(diào)整后才保證了后期項目的進度。

（4）一切工作要以最終使用者者為中心

    溝通需求時，領(lǐng)導(dǎo)層（業(yè)務(wù)部門有話語權(quán)的）的參與度是必須的，如果領(lǐng)導(dǎo)層都不知道這個需求的價值所在，是否符合現(xiàn)有業(yè)務(wù)需要，否則完成的是沒價值的需求，還會影響后期內(nèi)容。必須業(yè)務(wù)內(nèi)部充分的溝通，領(lǐng)導(dǎo)支持，才開始溝通交流業(yè)務(wù)部門的需求怎么做，項目的進展才會順利和快。

（5）與干系人良好配合才能保證項目結(jié)果

    調(diào)研前干系人配合意愿弱的需求項目，技術(shù)人員必須堅持自己的做事原則，敢于拒絕，否則會導(dǎo)致項目延宕乃至驗收失敗。項目結(jié)果的保證離不開干系人的良好配合

 總結(jié)

    數(shù)字化是企業(yè)的長期戰(zhàn)略，不是一次性的工作，需要采用PDCA的方法對數(shù)字化的系統(tǒng)進行長期的建設(shè)與優(yōu)化。伴隨著企業(yè)外部市場環(huán)境變化、企業(yè)內(nèi)部戰(zhàn)略調(diào)整，企業(yè)管理和業(yè)務(wù)流程的變革將無時無處不在，這就要求我們對于信息化系統(tǒng)結(jié)合管理需要進行優(yōu)化改進。業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化不是一蹴而就的，需要樹立持續(xù)優(yōu)化的觀念，在實際業(yè)務(wù)操作過程不斷摸索和優(yōu)化，定期召開流程和系統(tǒng)評估會，及時發(fā)現(xiàn)和解決問題。應(yīng)重視IT部門和項目組的作用，讓他們參與到上述過程中，從IT和系統(tǒng)實現(xiàn)角度，配合業(yè)務(wù)部門更好地滿足業(yè)務(wù)變革的需要。持續(xù)優(yōu)化的過程，將信息化系統(tǒng)在信立泰集團的應(yīng)用不斷注入新的活力和動力。